Peters: ‘Ik ben de beste ov-directeur’

Peters: ‘Ik ben de beste ov-directeur’

door in rubriek Rotterdam
Reacties uitgeschakeld voor Peters: ‘Ik ben de beste ov-directeur’

Na 12 jaar neemt directeur Pedro Peters afscheid van de RET. Hij gaat met pensioen, al is de sector nog niet helemaal van hem af. Hij wordt onafhankelijk voorzitter van branchevereniging OVNL.

Pedro Peters, sinds november 65 jaar, heeft zijn hart verpand aan Rotterdam. In de Maasstad voelt hij zich thuis, benadrukt hij meermaals. Je hoort het ook aan zijn accent en manier van praten. Terwijl hij eigenlijk geen Rotterdammer is en niet bepaald met open armen werd ontvangen bij de RET.
“Ik wil zo lang mogelijk normaal doorwerken. Dat lukt me niet, want die hufters om me heen herinneren me de hele dag door aan mijn pensioen. Twaalf jaar is echt genoeg. Ik heb voorbeelden om me heen gezien van mensen die net een of twee jaar te lang bleven.”

Rotterdam
“Ik ben opgegroeid in Haarlem, maar was als kind al Feyenoord-supporter. Dan belt er jaren later opeens een headhunter of ik er wat voor voelde om directeur in Rotterdam te worden. Als het Amsterdam was geweest, had het anders gelegen. Ik ben er zelfs wel eens voor benaderd toen ik al bij de RET zat, maar toen heb ik nee gezegd.
In eerste instantie werd ik benoemd voor een periode van vier jaar. Daarna vroegen ze of ik nog vier jaar wilde blijven. Daar hoefde ik niet lang over na te denken. En vervolgens of ik er nog een periode van vier jaar aan vast wilde plakken.
Ik kom uit het onderwijs en heb een wat andere loopbaan gehad dan veel andere mensen in het ov. Als directeur van het afvalverwerkingsbedrijf in Leiden kwam ik erachter dat mijn motivatie ligt in een zakelijke omgeving, maar met een product als ov dat ertoe doet.
Ik dacht dat Utrecht (waar Peters directeur was van GVU, red.) een stad was en dat ik daar met het ov belangrijk was. Dat is hier in Rotterdam in het kwadraat.”

‘Ik was hier nog maar net binnen of ze zetten alle trams voor het hoofdkantoor stil.’

Berenklus
“Toen die headhunter belde of ik directeur van de RET wilde worden, wist ik dat er een berenklus lag. Het bedrijf, toen nog een gemeentedienst, lag er niet best bij. De RET draaide verlies en kreeg een lage score van de klanten. Het college heeft toen McKinsey ingeschakeld. Uit hun quickscan bleek dat de RET zeker 50 miljoen euro te duur was. Het was einde oefening voor de toenmalige directeur (Ronald Clayden, red.) en toen ben ik gekomen.
De RET had alle symptomen van een monopolist in overheidseigendom. Er waren geen bedreigingen van de markt. Het bedrijf werd bestuurd door de politiek, vakbonden en ondernemingsraad. We hadden te weinig bussen en chauffeurs. De ene planning kwam van roosterzaken, de andere van personeelszaken en daar zat zomaar een verschil van 100 chauffeurs tussen. Daardoor hadden we vreselijke rituitval. Ik moest het bedrijf binnen anderhalf jaar voorbereiden op verzelfstandiging en 35 miljoen euro efficiënter maken. Zonder dat er een bus of tram minder zou rijden.”

Weerstand
“De verzelfstandiging stuitte op een enorme weerstand. Het beeld bij het RET-personeel was: ik ben ambtenaar, mijn vader was RET-ambtenaar en ik wil hoe dan ook ambtenaar blijven. Daar moesten we doorheen. Je wordt er niet populair van. Zeker niet omdat er op het kantoor ook nog 200 man uit moest. Ik was hier nog maar net binnen of ze zetten alle trams voor het hoofdkantoor stil. Uiteindelijk heb ik die mensen wel voor me gewonnen. Ik weet 100 procent zeker dat niemand binnen de RET terug zou willen naar de gemeente. Niemand! De cao die ze nu hebben is beter en flexibeler dan die van de gemeente.”

Een directeur die roept: ik kom hier even de boel op orde brengen? Gelul.

Herinvesteren
“In eerste instantie verdween die 35 miljoen nog in een zwart gat bij de overheid. Maar de bezuinigingen die ik daarna voorstelde kon ik allemaal herinvesteren in het bedrijf. Een buschauffeur zat bij ons per jaar maar 800 uur effectief aan het stuur. Bij de concurrenten was dat toen al boven de duizend uur. Dat konden we niet meer uitleggen, helemaal omdat de aanbestedingen eraan kwamen. Toen heb ik aan de chauffeurs duidelijk gemaakt dat het aantal busuren omhoog moest. Niet alleen om het werk te houden, maar ook omdat we de besparingen konden investeren in nieuwe bussen en trams. Daar hadden zij ook wat aan, dus kregen we draagvlak.”

Afdracht
“Wij hebben nu de modernste vloot van Europa. En in vergelijking met 2005 is de exploitatiesubsidie ruim 100 miljoen euro gedaald. Per jaar! Terwijl het lijnennet is uitgebreid. Voor de exploitatie van tram en metro dragen we nu een paar miljoen euro per jaar af aan de Metropoolregio.
Die cultuurverandering heeft wel tijd gekost. Daarom ben ik hier ook 12 jaar gebleven. Een directeur die roept: ik kom hier binnen drie, vier jaar de boel op orde brengen? Gelul. Die veranderingen vragen een langere adem. Ik heb wel duizend keer hetzelfde verhaal verteld. Ben voor rotte vis uitgemaakt, klemgezet in mijn kantoor. Maar dan zien de mensen: verrek, hij doet het wel.”

Flinterdun
“Ik heb zowel in Utrecht als in Rotterdam gezien dat het hartstikke goed is dat je als bedrijf functioneert en niet dat een wethouder aan het roer staat. Dan pas kun je echte efficiencyverbeteringen doorvoeren. Maar er spelen zoveel meer aspecten een rol in het ov dan bij een gewoon bedrijf: de politiek, de bonden, het personeel, reizigers- en belangenorganisaties. Het is prima dat de overheid de aandelen in handen heeft en niet een beursgenoteerd bedrijf, want je gaat hier geen groot geld verdienen als aandeelhouder. De marges in het ov zijn flinterdun.”

‘We waren 100 miljoen euro te duur, om je rot te schamen’

Marktwerking
“Ik ben de best presterende ov-directeur van Nederland. Maar het zou me nooit zijn gelukt als we niet de dreiging van marktwerking hadden gehad. Dat is echt een zegen geweest voor de sector. We waren dus 100 miljoen euro te duur, om je rot te schamen. Dat de bus in Rotterdam is aanbesteed is ook voor ons goed geweest. Het gaf ons nieuwe energie en scherpte. Maar het is wel goed dat grote steden in Europa worden uitgezonderd van de aanbestedingsplicht. Er speelt hier zoveel meer: de combinatie met de infrastructuur, de maatschappelijke rol, de sociale veiligheid. Die aspecten zijn moeilijk vast te leggen in contracten.
Ik ben diep overtuigd van de meerwaarde van een integraal bedrijf. Stations, rails en onderhoud in één hand. Een deur naast mij zit de directeur Exploitatie, daarnaast de directeur Techniek – ik noem ze altijd directeur NS en directeur ProRail. Als er wat is, komen we direct bij elkaar en gaan we de kamer niet uit voor het is opgelost. Onze toenmalige VVD-wethouder Jeanette Baljeu zag die meerwaarde ook. Ik ben voor openbaar aanbesteden, maar niet in een stad als Rotterdam.”

‘Ik ben voor openbaar aanbesteden, maar niet in een stad als Rotterdam’

Transport for London
“Londen, met Transport for London (TfL) als sterke autoriteit, was ons grote voorbeeld. Het topje van de piramide, de strategie en politiek, is daar in politieke handen. Het tactische niveau, de strategie uitwerken in dienstregelingen, doet TfL. De exploitatie van de metro is ook in hun handen, maar bussen worden gereden door private maatschappijen.
Wij hadden ook vergevorderde plannen in die richting. De Metropoolregio had de top van die piramide gevormd. RET zou de rol van TfL krijgen. Dat had ik graag in de hele Randstad gezien. Helaas is me dat niet gelukt omdat in 2009 een nieuw kabinet besloot om de bus verplicht aan te besteden. Toen moesten we wel openbaar inschrijven.
Het Londense model staat nog altijd hoog op mijn wensenlijstje. Ik ben er zó van overtuigd dat het werkt. Als je kijkt naar de grote agglomeraties in Europa hebben die allemaal de schaal van de Randstad. Daar heeft één burgemeester het voor het zeggen. Wij zijn juist steeds meer gaan decentraliseren. In het bestuur van de MRDH zitten alleen al 23 wethouders en niemand voelt zich eigenaar. Dat is dodelijk!”

OV-chipkaart
“De RET is als eerste begonnen met de OV-chipkaart. Wij hebben alle shit over ons heen gekregen. Maar we hebben ook als eerste de vruchten geplukt. In 2009 gooiden we in één klap de metro dicht met poortjes. Mijn collega’s verklaarden ons voor gek. Maar ik had Baljeu achter me staan. Samen hielden we de poot stijf. Zo konden we het doorzetten.
Het zwartrijden ging ongelooflijk omlaag. De kassa rinkelde aan alle kanten! We hadden altijd al het vermoeden dat we met de strippenkaart werden benadeeld. Dat bleek ook wel toen we per kilometer gingen afrekenen. We verdienden door de poortjes op de metro 15 miljoen euro meer per jaar. Dat is 30.000 euro per dag! Het aantal zwartrijders daalde van 12 naar 2 procent, terwijl de passagiersaantallen licht stegen.
De afspraak was dat de rest van Nederland na een jaar zou volgen met de OV-chipkaart. Dat is verzand. NS had de poortjes al jaren, maar durfde ze niet af te sluiten. De Tweede Kamer werkte ook niet mee. Toenmalig staatssecretaris Tineke Huizinga had de regie niet, zei ze. En ze had nog gelijk ook. Het enige dat ze kon doen was de strippenkaart uitzetten. Dat leidde ook voor haar tot nare discussies in de Kamer.”

‘Na het sluiten van de poortjes rinkelde de kassa aan alle kanten’

OVNL
“De onderlinge samenwerking in de sector was niet om over naar huis te schrijven. Breek me de bek niet open. Branchevereniging Mobis klapte op de vrijstelling van de aanbestedingsplicht. Pas toen het nieuwe betalen eraan kwam, heb ik gezegd: “Jongens, laten we het alsjeblieft anders aanpakken.” Dat lijkt nu te werken.
Het is zo gaaf dat de coöperatie er nu is (de nieuwe vorm van TLS, red.). We hebben weer heel voorzichtig een branchevereniging opgericht, OVNL. Achter de schermen zorgden we ervoor dat de 400 miljoen euro bezuiniging op de OV-studentenkaart niet doorging en dat de studentenkaart beschikbaar kwam voor meerderjarige mbo’ers.
Vanaf de tweede helft van dit jaar gaan we meer tijd steken in OVNL. Na mijn vertrek bij de RET blijf ik aan als onafhankelijk voorzitter. Roger van Boxtel (NS), Cees Anker (Syntus) en Jaap Bierman (HTM) vormen dan de rest van het bestuur. We zijn echt meters aan het maken in de samenwerking. Vooral in de coöperatie. De samenwerking is fundamenteel beter nu, er is ook chemie op het persoonlijke vlak. Laten we dat alsjeblieft vasthouden.”

CV Pedro Peters

Geboren: Buenos Aires, Argentinië, 28 november 1951
Gehuwd, drie dochters en zes kleinkinderen

1999-2005: directeur GVU (vanaf 2003 verzelfstandigd)
2005-heden: directeur RET (vanaf 2007 verzelfstandigd)

Nevenfuncties
Brancheorganisatie OVNL, voorzitter
RMC (Rotterdamse Mobiliteits Centrale), lid raad van commissarissen
Translink (chipkaartorganisatie), lid raad van commissarissen
9292 (Reizigersinformatiegroep), lid raad van commissarissen
Meerlanden NV (afval en beheer), president commissaris

Reageren op dit artikel is niet mogelijk.

Lees ook