Het borgen van vakkennis of vakmanschap in een organisatie: het is een onderwerp dat leeft. Het is in ieder geval een businessmodel voor veel opleidingsinstituten en cursusaanbieders.
Hoe houden we het vakgebied aantrekkelijk?
donderdag 25 januari 2024
Dit artikel komt uit OV-Magazine 4/2023. Heeft u al een abonnement?
Nederland – eigenlijk de hele westerse wereld – vergrijst en hikt aan tegen de naderende pensionering van grote aantallen mensen in veel sectoren. Al zeker een decennium wordt gewaarschuwd voor de naderende pensioneringsgolf. Connexxion voorzag in 2015 ‘een gigantische uitstroom’ – toen was de gemiddelde leeftijd van de 58.000 werknemers in het openbaar vervoer 51 jaar. In de acht jaar daarna is er geen schokkende verjonging geweest.
Met die honderden of duizenden mensen vertrekken ook honderden of duizenden jaren aan vakkennis, ervaring, inzicht en geheugen. Ook dat is niet nieuw - elke personeelsmanager kan met een spreadsheet in de hand de leeftijdsopbouw in zijn bedrijf zien en weet lang van tevoren wie wanneer vertrekt. Dat zijn er trouwens altijd meer dan verwacht, mensen veranderen sneller van baan dan vroeger. Een arbeidsjubileum van 25-jarig of langer wordt uitzonderlijk. De vraag is hoe je mensen in je organisatie binnenhaalt en vooral ook houdt.
Vakkennis, vaardigheden, gedrag
Daarbij speelt de vraag wat vakmanschap eigenlijk inhoudt. Het is niet alleen vakkennis, maar veel meer dan dat, reageert Corina de Jongh van Railforum. “Vakkennis is één van de drie pijlers. Natuurlijk kunnen mensen hun functie alleen goed uitvoeren als ze kennis hebben. Daarnaast moeten ze ook over de juiste vaardigheden beschikken: denk aan de wiskundeleraar die zijn vak prima beheerst, maar niet de vaardigheden heeft die kennis op leerlingen over te brengen. Als derde is gedrag van belang. Als door bepaald gedrag in een bedrijf een slechte sfeer of een onveilige situatie is, dan kunnen mensen wel kennis en vaardigheden hebben, maar als ze zich niet durven ’bewegen’ omdat ze zich niet veilig voelen, dan heb je daar niet zoveel aan. Deze drie zaken gelden voor iedereen: van trambestuurder tot roostermaker tot directeur.”
Menselijke basisbehoeften spelen een belangrijke rol bij het binnenhalen en -houden van medewerkers. De Jongh: ”Mensen willen verbonden zijn met anderen, willen een bepaalde mate van autonomie hebben en willen uitgedaagd worden en zich kunnen ontwikkelen.” Vooral dat laatste dreigt in de ov-sector een probleem te worden, nu de digitalisering voortschrijdt en computers steeds meer taken overnemen.
“Als machinisten steeds minder autonomie hebben, ga je je niet meer als professional gedragen. Natuurlijk zijn er regels nodig en het moet werk ook veilig worden uitgevoerd, maar je kunt niet alles dichttimmeren. Openbaar vervoer speelt zich buiten af, in een steeds veranderende werkelijkheid: je hebt interactie met ander verkeer, je vervoert mensen die onverwachte dingen doen –als er dan iets verrassends gebeurt, verwachten we ineens wél dat het personeel zelf beslissingen neemt. Personeel moet daardoor steeds schakelen tussen twee vormen van gedrag, terwijl ze eigenlijk niet meer de autonomie hebben om te handelen in het belang van de reizigers.”
Ov-bedrijven moeten de vakkennis die hun medewerkers hebben beter benutten. “Laat bijvoorbeeld, als er een telefoonstoring is, machinisten toch rijden als ze zelf aangeven dat ze dat willen – het zijn vakmensen die dat ook kunnen, maar nu mag dat niet. Je ontneemt ze daarmee hun autonomie, terwijl je die op zo’n moment als organisatie juist hard nodig hebt.”
Serieus nemen
Ook Frank van Setten (tot voor kort Arriva, nu zelfstandig adviseur) vindt dat bedrijven de kennis die ze in huis hebben beter moeten benutten. “Betrek je rijdend personeel bij je plannen, vraag ze om ideeën. Die zullen vaak heel erg lijken op wat vervoerontwikkelaars hebben bedacht, maar als je dat doet voelen de mensen zich serieus genomen.” Dat laatste aspect is in een tijd van personeelskrapte van groot belang: “Daarmee houd je het vak ook aantrekkelijk. Échte ov-mensen zijn gek op hun vak. Zorg dat je ze daarvoor waardering geeft.”
De Jongh: “Mensen binnenhouden met hoge salarissen gaat niet lukken, andere sectoren zullen altijd beter betalen dan een publieke sector als het ov. Het enige dat wél werkt is meer waardering voor professionaliteit, door mensen meer autonomie en ontwikkelmogelijkheden te bieden. Zie je medewerkers als vakman en laat ze meedenken over beslissingen zodat ze zich gehoord en gezien voelen, dan lopen ze niet weg. EGgeef mensen ook de gelegenheid om van hun fouten te leren, hanteer geen afrekencultuur.”
Combineer theorie met praktijk
Als er in de sector een gebrek aan kennis is, is dat het gevolg van keuzes die in het verleden zijn gemaakt, ziet Van Setten: “De basis van het probleem is dat het in de marktwerking niet goed is geregeld. In andere landen heb je vervoersautoriteiten waar de ontwikkelfunctie zit. Wij hebben dat eigenlijk alleen bij de VRA, de MRDH en het OV-bureau Groningen Drenthe. In andere gevallen zit het bij de vervoerder en is het gekoppeld aan de concessieperiode. Als een nieuwe vervoerder aantreedt is die kennis weg: er is geen continuïteit.”
Naast meer continuïteit is ook de combinatie van theoretisch en praktisch heel belangrijk. Bij Arriva werken veel jongeren met een busrijbewijs die in drukke uren op de bus bijspringen: ze willen vaak ook machinist worden. “Dat is heel goed, zo voorkom je dat er plannen worden bedacht die in de praktijk niet werken. Je moet je niet opsluiten op kantoor, maar gevoel ontwikkelen wat er op de baan of in de bus gebeurt. Ervaring opdoen op de bus is niet twee keer per jaar bij mooi weer een middagje rijden. Je moet het regelmatig doen, ook ’s ochtends vroeg of ’s avonds laat en ook in november als het regent. Het werkt pas als je het ook doet als je er eens geen zin in hebt; je moet écht meemaken hoe het is. De praktijk is het werkelijke werk.”
Geef ruimte voor nieuwe ideeën
Kennis hebben is belangrijk, kennisoverdracht evenzeer. Arriva heeft daar een soort ‘buddy systeem’ voor bedacht, vertelt Van Setten. “Jonge en oudere werknemers, vervoersontwikkelaars bijvoorbeeld, worden aan elkaar gekoppeld. Ze gaan samen op ‘ov-safari’, maken een reis om zelf uit te vinden hoe het allemaal in de praktijk werkt.” Overigens is het met de huidige krapte lastig om tijd voor kennisoverdracht vrij te maken, iedereen is hard nodig voor het uitvoeren van de dagelijkse dingen.
Om kennis over te dragen moet je natuurlijk wel nieuwe, liefst jonge mensen binnen zien te halen. Ook dat is een probleem in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt. Van Setten is er desondanks optimistisch over: “De kennis wordt op zich wel aangevuld, onder meer BUas in Breda en de TU Delft leveren veel talent aan, jonge mensen die wat met het ov hebben en zich er enthousiast op storten.” Het gaat beter dan een aantal jaren geleden, omdat meer mogelijk is. “Nu in de concessies niet meer alles tot in de laatste details is geregeld, zie je dat er meer ruimte voor nieuwe ideeën ontstaat: dat stimuleert de vakkennis en maakt het werk aantrekkelijker.”
De Jongh waarschuwt dat jonge mensen die nieuw instromen ook ‘blijvers’ moeten worden; in de praktijk vertrekken veel jongeren snel, omdat ze te weinig mogelijkheden zien hun ambities te realiseren. “Daarmee raken we veel goede, innovatieve mensen kwijt. Sommigen gaan langer het ‘ja maar’-gesprek aan, hebben de motivatie om langere tijd de discussie met de baas aan te gaan en durven op innovatie-afdelingen te kijken of dingen anders kunnen. Weer anderen passen zich aan de organisaties aan, ze doen hun werk en vervullen hun ambities in het privéleven; die groep verandert de boel niet.”
Nieuwe skills
Overigens is niet alle kennis overdraagbaar omdat er ook behoefte is aan nieuwe skills. Marleen van de Kerkhof (Dual Inventive en voorzitter van de Jonge Veranderaar) wijst erop dat de (infra)sector de komende vijf jaar het aantal gekwalificeerde spoorwegmonteurs met 25 procent ziet afnemen. Het is dan ook, klassiek gezegd, een uitdaging om het spoorvervoer conform de Europese doelstellingen tot 2030 met 30 procent te laten groeien.
“Dat lukt alleen met digitalisering en automatisering, robotisering zelfs. Dat betekent dat de mensen in de sector naast hun kennis over onder meer veiligheid, ook kennis moeten hebben van zaken als cloud technologie en cybersecurity.” Zij ziet de digitale wereld nadrukkelijk niet als vervanging van ‘klassieke’ vakkennis, maar als aanvulling daarop.
Het is belangrijk om het werk in de sector aantrekkelijk te houden en liefst aantrekkelijker te maken. Van de Kerkhof: “Veel jongeren hebben geen zin om ’s nachts aan het spoor te werken; daardoor staat de sector al met 1-0 achter. Overdag veilig werken kan ook, je kunt met de juiste beheersmaatregelen enkelsporig werken. We moeten efficiënter werken door processen als werkplekbeveiliging te standaardiseren. Dat bespaart tijd die een monteur aan zijn eigenlijke werk kan besteden.”
Nog een advies: “Zorg dat jongeren met de nieuwste technieken aan de slag kunnen en maak dat beter bekend. Ze werken daar nu al mee, maar de spoorsector heeft een ouderwets imago. Draag als sector met trots uit hoe modern je werkplek is en spreek meer mensen aan om in de sector te komen werken. Denk daarbij vooral ook aan vrouwen, dan heb je het toch over de helft van de bevolking.’
Durf ook eens op een andere manier te werven, voegt De Jongh toe. GVB, HTM en veel andere vervoerders waren verankerd in de lokale gemeenschap, er werkten vaak familieleden – generaties soms – die elkaar binnenhaalden. “De afgelopen jaren is die band minder hecht geworden, maar daarmee is iets verloren gegaan. Op de Raildagen in september hebben we gemerkt dat bedrijven verrast waren over de trots die het eigen personeel voor het bedrijf heeft. Gebruik daarom je eigen mensen als recruiter, zij vertellen het echte verhaal.”