Maurice Unck: ‘Leidinggeven is een vak apart’

“Tja, jij weet het ook. Het is wel erg ons-kent-ons hè”, zegt Unck halverwege ons Teams-gesprek, wanneer ik hem vraag of hij niet verder wilde in de ov-sector. Twee dagen eerder ontmoette ik hem nog op het Grote Mobiliteitsdebat in perscentrum Nieuwpoort. Na afloop verzamelen veel aanwezige ov-bobo’s zich voor de borrel. Voor velen een goed netwerkmoment, maar al gauw zie ik Unck snel richting uitgang lopen. “Tot woensdag hè”, roep ik naar hem. Unck steekt lachend een duim op en loopt door. Of hij er geen zin in heeft of haast heeft.

“Ik vond het hartstikke leuk daar”, vertelt hij twee dagen later, “maar dan loop je daar en denk je ‘Oh, daar loopt die’ en ‘oh, daar heb je die’. Na 21 jaar daartussen te hebben gelopen ben ik toe aan wat nieuws. Ik word volgend jaar 50, dus ik ben pas op de helft van mijn werkzame leven. Afgelopen zomerperiode heb ik mezelf de vraag gesteld: wat is het moment om te stoppen? Dat is nu”, legt hij uit. “Ik kon me geen volgende stap in het ov bedenken en dat hoefde van mij ook niet zo.”

Per 1 januari 2024 gaat de herijkte RET-concessie in, waarover hij nog heeft onderhandeld. “Als de nieuwe concessie ingaat, komen er nieuwe uitdagingen. Mijn huidige termijn duurt nog 1,5 jaar, dus daarom dacht ik: mijn opvolger kan dat beter doen.” Nadat Unck het besluit nam, meldde PostNL zich bij hem. “Dat was dus meer toeval dan wijsheid, maar zo gaat het vaker in mijn carrière. Tussen het ov en de post zitten veel parallellen. Beiden opereren binnen een gereguleerde markt. Het is een heel groot mensenbedrijf met een cultuur die nog ouder is dan het ov. Die legacy daarachter vind ik interessant. Ik ben benieuwd wat ik daar ga meemaken.”

Van projectleider naar directeur

De carrière van Unck begint zo’n 25 jaar geleden, als managementtrainee bij het ministerie van Buitenlandse Zaken. “Maar daar was eigenlijk weinig management aan. Ik vond de overheid wat langzaam gaan en wilde juist aansturen, meedenken en invloed hebben. Toen stuurde ik een brief aan NS en begon daar in 2002. Daar kon ik elke paar jaar een andere rol krijgen met meer verantwoordelijkheid. Als gozer van 30 werd ik naar Amsterdam gestuurd, zo van: ‘Jij wilde toch zo graag leidinggeven? Succes ermee’.”

De ambitieuze Unck klom op tot directeur Communicatie en Strategie in 2014, maar hield het lijntje met de werkvloer. “Als ik oud-collega’s tegenkom, zeggen ze: ‘Jij was één van ons, jij snapte het vak’. Dat klopte. Toen ik in de directie zat, voelde ik me nog steeds one of them. Met elk NS-treintype dat momenteel in Nederland rijdt heb ik te maken gehad. Voor de ICNG (de nieuwste Intercity) heb ik de aankoop gedaan, bij de modernisering van de DDZ (dubbeldeks-Intercity) heeft mijn team het ontwerp verfraaid. En ik heb de hoofdrailnetconcessie uitonderhandeld die volgend jaar afloopt.”

Natuurlijk was het niet altijd lachen geblazen. “Mijn kinderen waren nog jong en zeiden als het ging sneeuwen: ‘Nee, dan moet papa zo hard werken’. De bestuurscrisis rond de Limburg-affaire vond ik ook naar. En toen ik directeur was van het onderhoudsbedrijf, ontdekten we dat er platen van de Fyra afvielen. Onze directie besloot er niet mee te gaan rijden. Een dapper besluit, maar heel Nederland viel over ons heen. We zijn nu tien jaar verder en nu pas is er een opvolger voor de Fyra: de ICNG. Daaraan zie je ook dat marktwerking niet altijd goede dingen brengt.”

RET financieel gezond maken

Naar eigen zeggen kon hij door zijn ervaring makkelijker instappen bij de RET, nadat toenmalig directeur Pedro Peters in 2017 met pensioen ging. “De RET was net een nieuwe concessie gestart. De financiële schroeven waren behoorlijk aangedraaid. Dat maakte het financieel best lastig, maar stimuleerde ook de creativiteit en innovativiteit: met ons jaarlijks innovatiepotje hebben we energieinnovaties gerealiseerd.” (Lees het hele artikel via de QR-code).

“Verder is de betrouwbaarheid van de vloot erop vooruitgegaan. Toen ik kwam werkte RET redelijk solistisch, maar als organisatie met 3500 mensen kan je niet alles alleen doen. We werken nu meer samen, onder meer binnen het platform RiVier met HTM en NS. Mijn NS-netwerk hielp wel, maar de coronacrisis heeft de samenwerking binnen de sector versneld. We moesten wel als één club naar het Rijk en zoeken wat ons bindt. Daar wordt je creatiever van en samen sta je sterker.”

Hij noemt het ‘zes prachtige, maar ook zware jaren’. “Het prachtige vind ik dat er zoveel mooie, goede en fijne mensen rondlopen met hart voor de zaak. Iedereen kent elkaar. Ik kwam laatst een boa tegen in de tram. Hij was vrij en in burger, maar dan kletsen we even. Toen er oponthoud was stapten we uit en kwam de trambestuurder ook uit zijn cabine. ‘Bemoeit u zich zelfs hier al mee?’ Dat vind ik mooi en dan slaan we elkaar amicaal op de schouders.”

Een ander hoogtepunt noemt hij de opening van het metrostation Hoek van Holland Strand afgelopen zomer. “Strandtenthouders sprongen me huilend van blijdschap in de armen. En ik ben blij dat we duurzaamheid een enorme slinger hebben gegeven. Bij mijn aantreden in 2017 vond ik dat onder de maat voor die tijd. We hebben sindsdien onze busvloot vernieuwd en werkplaatsen verbouwd die voldoen aan de laatste normen, met zonnepanelen op het dak. We rijden op 100 procent zonne- en windenergie, waarvoor windmolenparken op zee zijn gebouwd en waarmee we ook wat toevoegen aan het energienetwerk.”

Coronapandemie

Een dieptepunt noemt Unck de ontspoorde metro op de walvisstaart in juli 2021. “Als ceo ben je eindverantwoordelijk, dus ik werd ’s nachts gebeld. Dat zijn de momenten waarvoor ik een telefoon naast mijn bed heb liggen en een oranje hesje in mijn auto. Gelukkig waren er geen gewonden, maar het had wel behoorlijke impact.” Maar de zwaarste periode noemt hij toch wel de coronapandemie. “We wisten niet wat dat virus precies zou doen met mensen. Ik maakte me erg zorgen om de mensen die buiten werkten. De overheid riep op binnen te blijven, maar ik heb na een week van bezinning besloten dat dat niet kon. Als directieteam wilden we bij die mensen buiten zijn. Want er werden mensen ziek en enkelen overleden zelfs, dat was heel heftig.”

Toch was Unck nooit bang dat de reizigers niet meer terug zouden komen. “Ik had een vuistregel: als 15 procent van de Rotterdamse reizigers thuiswerkt, en iedereen de helft van de tijd thuiswerkt, is dat 7 procent. Dan houd je nog 93 procent over. Dat groeit vanzelf weer naar 100. Inmiddels zitten we weer op dat niveau, dus dat is gelukt. In de concessievoorwaarden stond dat we steeds minder geld krijgen voor onderhoud van onze assets, omdat we uitgingen van een jaarlijkse reizigersgroei van 2 procent. Als dat dan niet gebeurt, heb je een probleem.”

Door de herijking krijgt de RET 20 miljoen extra subsidie, wat het gat op de begroting dekt. De onderhandelingen, zijn laatste kunstje, waren ‘soms bevreemdende gesprekken’, erkent hij. “Ik snap wel dat iedereen vanuit de eigen portemonnee redeneert en uiteindelijk zijn we er uitgekomen, maar ik denk niet dat het ov een verdienmodel moet zijn. Ik heb bij twee ov-bedrijven gewerkt die dat ook niet vinden. De wal gaat het schip wel keren, dat weet ik zeker: de afgelopen jaren heeft het Rijk veel publieke diensten naar steden en gemeenten gedrukt, maar draait vervolgens ook de geldkraan dicht. Maar de taken blijven hetzelfde. Op een gegeven moment hebben mensen daar genoeg van. Iedereen roept dat ov belangrijk is, maar nu moet er nog boter bij de vis.”

Zijn erfenis

Unck is een typisch voorbeeld van een vakman die ‘van onder naar boven’ doorgroeide in de ov-sector. Hoe zorgt de RET dat die vakkennis geborgd blijft? Daarover maakt Unck zich geen zorgen. “Op de werkvloer ontmoet stuk voor stuk vakmensen, van veiligheidslui toe chauffeurs. Als je daarmee praat, leer je altijd wat. Hoe we vakkennis borgen, hangt gelukkig niet alleen af van de Ceo. Het is belangrijk dat je een goede mix hebt van mensen die al lang in het bedrijf zitten en mensen die binnenkomen met andere vakkennis. Bij de RET lopen mensen rond met een achtergrond in andere ov-bedrijven en andersom. Dat is prima, daarmee neem je vakkennis mee.”

Op het moment van schrijven is de opvolging van Unck nog niet bekend. “Maar ik ga wel tijd maken om mijn opvolger in te werken”, zegt hij. “Toen ik kwam, zei Pedro Peters tegen mij: ‘tot 1 juni ben ik de baas, dus je hoeft er niet de hele tijd te zijn’. We hebben een aantal overdrachtsgesprekken gehad. Dat werkt prima. Dus als mijn opvolging bij RET bekend is, hebben we vast ook wel wat gesprekken. Maar dat wordt in ieder geval een ervaren bestuurder, dus ik maak me daar weinig zorgen over.”

En dan, ten slotte: “De belangrijkste les die ik in al die jaren heb geleerd, is dat je het samen doet. Als je met je team kijkt welke uitdagingen je te gaan hebt, kom je er eigenlijk altijd wel uit. Dat is niet altijd makkelijk, maar leidinggeven is niet voor niets een vak. Als eindverantwoordelijke moet je vooruitkijken en om je heen. Waar wil je over drie jaar staan? Als je dat weet, kan een bedrijfsplan op één A4tje staan. Ga met je team aan de bak, zorg dat je goede mensen om je heen hebt. Want alleen met goede mensen ga je de wedstrijd winnen.”