Wat is de waarde van internationale perspectieven?

De Nederlandse ov-markt is de afgelopen jaren een interessante markt voor mondiaal opererende ov-bedrijven gebleken. Bijna elke speler is tegenwoordig internationaal actief. Hoe kijken fabrikanten en vervoerders naar de Nederlandse en de internationale ov-markt?

Dit artikel is eerder gepubliceerd in OV-Magazine 1/2022. Wilt u OV-Magazine voortaan op papier of digitaal ontvangen? Neem dan een abonnement.

Dat Nederland voor een bedrijf al snel te klein is, weet directeur Ard Romers van VDL Bus & Coach als geen ander. De bus- en touringcardivisie van het Nederlandse familiebedrijf VDL Groep is inmiddels in veertien Europese landen actief. “Nederland is een interessant ov-land om zaken te doen, we lopen voorop in innovaties. Maar als je veel volume wilt afzetten, is de Benelux gewoon te klein. Om rendement te halen is schaalgrootte nodig.”

En zo worden bedrijven die willen doorgroeien steeds vaker internationaal actief. CEO Alex Rentier van Keolis Nederland vindt het een logische ontwikkeling. Het bedrijf dat eind jaren ’90 (toen nog Syntus) als nieuwe speler ov-land betrad, is sinds 2012 onderdeel van het Franse moederconcern dat in vijftien landen opereert. “Vroeger was de Nederlandse ov-markt nog gefragmenteerd en regionaal georganiseerd. Inmiddels schuilt achter elke vervoerder een internationale moeder. Dat hoort bij een groeiende markt.”

Van elkaar leren

Alex Hornby van Transdev stelt dat in een internationaal opererend bedrijf meer globale én specifieke kennis aanwezig is. Hornby is CEO van de Harrogate Bus Company in Noord-Engeland, een

dochteronderneming van Transdev Blazefield. De meerwaarde is duidelijk, vindt hij: “We hebben nu acht elektrische bussen, maar willen de komende jaren naar 71 bussen uitbreiden en drie depots deels of volledig ombouwen. Daarin kunnen we putten uit de Nederlandse kennis, want Transdev Nederland heeft al veel ervaring daarmee. En in Portugal is de engineering weer heel efficiënt, dus daar kunnen we ook wat van meepikken.”

De centraal gebundelde kennis van een internationaal bedrijf kan iedere nationale afdeling van een internationale bedrijf voor zichzelf toepassen, weet Rentier. “Keolis Nederland kan gebruikmaken van het innovatiecentrum in Frankrijk voor bus, trein en autonoom vervoer. Wij hebben bijvoorbeeld weinig kennis over autonome treinen, maar internationaal heeft Keolis daar al contracten mee lopen. Als dat ooit nodig mocht zijn, kunnen we daar altijd uit putten. Dan hoeven we niet alles zelf te bedenken.”

Martijn van Beek, directeur internationalisering Vialis: ‘Grote bedrijven sturen op controle en risico’s. Dat maakt vanzelf minder flexibel’

Volgens Martijn van Beek, directeur business development en internationalisering van de VolkerWessels-dochter Vialis, zijn ‘ontdekken, innoveren en ondernemen’ onderdeel van het Nederlandse DNA. Het bedrijf ontwikkelt, produceert en levert internationaal mobiliteitssystemen, waaronder spoorproducten, en kiest voor directe leveringen of leveringen via partnerships. “Alles wat Vialis doet, moet marktgericht, robuust en schaalbaar zijn. De keuze voor de juiste partners is daarin van evident belang: zij hebben kennis van het land, de cultuur en de daar geldende wet- en regelgeving. Daardoor kan Vialis de ‘time to market’ verkorten en de faalkosten reduceren. Daardoor blijven de wendbaarheid voor aanpassingen aan de lokale eisen, wensen en gewoonten behouden en de klantgerichtheid geborgd.”

Ard Romers stelt dat de Nederlandse busafdeling van VDL veel heeft aan de internationale samenwerking op het gebied van standaardisatie en financieringsconstructies. “Als busdivisie willen we ons toeleggen op de ontwikkeling van energie-opslagsystemen. Maar Nederland kent een gematigd klimaat, we hebben onvoldoende kennis van extremen. Dus die kennis moeten we opdoen in andere landen, zoals Noorwegen of Spanje.” Van Beek geeft aan dat in Nederland uitdagingen pragmatisch worden opgelost, mede door de relatief kleine schaal. “Nederland kent een open cultuur en we spreken onze talen. Duitsland staat bijvoorbeeld meer bekend om zijn degelijkheid en heeft een grotere schaal. Als je deze culturen en expertises combineert en kunt uitwisselen, kun je klantvraagstukken naar een nog hoger niveau tillen.”

Ard Romers, directeur VDL Bus & Coach: ‘Als je veel volume wilt afzetten, is de Benelux te klein’

Omgekeerd kunnen internationale moeders ook veel leren van hun lokale dochters. Wat kan Alex Hornby inbrengen bij het mondiale bedrijf Transdev? “In Engeland is het uitgangspunt dat wij de retailer zijn die een product verkoopt. Vanwege het geprivatiseerde Engelse systeem is die denkwijze hier logisch. En het werkt – route 36 naar Leeds groeide sinds 2016 met 21 procent, doordat we de route tien minuten versnelden, ander materieel inzetten, herkenbare merkkleuren toepasten. In andere landen kijkt men jaloers naar deze premium bus. En dankzij onze marketing en acquisitie is, sinds de coronacrisis uitbrak, alweer 85 procent van de reizigers terug.”

Keolis Group veel kan leren van de Nederlandse ervaring met ‘de grootste zero-emissievloot ter wereld’ in IJssel-Vecht, vervolgt Alex Rentier. Zonder over de Chinese BYD-bussen te willen uitwijden, heeft de Nederlandse afdeling veel geleerd over omlopen, laadmomenten en de elektrische operatie. “Als Keolis-afdelingen in andere landen willen elektrificeren, kunnen wij personeel invliegen om hen te ondersteunen.”

Bureaucratie of coördinatie

Een veelgehoord argument over grote bedrijven is dat ze bureaucratisch opereren. “Hoe groter een bedrijf is, hoe minder ze als wendbaar worden ervaren”, begint Van Beek. “Bij grote bedrijven wordt meer gestuurd op controle en risico’s dan bij startups. Dat maakt minder flexibel. Als een bedrijf zich internationaal gaat vestigen, moet het de nationale regels kennen en dat vraagt om extra controle en coördinatie. Daarom kiest Vialis voor partnerstructuur: onze partners hebben meer specifieke kennis over een land en zo kan je risico’s managen.”

Hoewel VDL Bus & Coach wel vestigingen in vele Europese landen heeft, ervaart Ard Romers eerder coördinatie dan bureaucratie. “Elk ov-land heeft zijn eigen kenmerken en daarom is de eigen inbreng van een lokale afdeling van belang. VDL is een familiebedrijf en wil een platte organisatie blijven. Natuurlijk moet je centrale afspraken maken over standaardisatie, maar ik ga niet bepalen hoe de Italiaanse afdeling werkt.”

Alex Hornby, CEO Transdev Blazefield: ‘Ov is een lokaal georiënteerd product. Ons succes staat of valt met een lokale aanpak’

Hornby ervaart in Noord-Engeland ook weinig bureaucratie, maar merkt wel op dat dat niet bij elk ov-bedrijf zo gaat. “Sommige concurrenten gaan zich als groot bedrijf gedragen. Dan verlies je het contact met de klant. Onze reizigers kennen ons nog steeds als de Harrogate Bus Company en Transdev vertrouwt op onze lokale beslissingen. Ov is bij uitstek een product voor reizigers met lokale behoeften. Natuurlijk worden bepaalde processen, vooral in de backoffice, binnen Transdev wel gestandaardiseerd, maar we hebben wel veel eigen beslissingskracht. Daar ben ik blij mee, want daarmee staat of valt ons succes.”

“Elk internationaal bedrijf kent een andere mate van starheid”, gaat Alex Rentier verder. “Ik heb onder meer in Dubai en Duitsland gewerkt en kan zeggen: in het Nederlandse ov werken bedrijven echt flexibel. Vergelijk het met de McDonald’s, waar vanuit Amerika wordt voorgeschreven hoe je een hamburger moet bakken. Onze moeder volgt onze ontwikkelingen nauwlettend, maar het is aan ons wat we doen.”

Rijk worden doe je hier niet

En hoe kijken de aandeelhouders daar dan naar? Onlangs waarschuwde de Keolis-directeur in dit magazine dat buitenlandse aandeelhouders uit Nederland dreigden te vertrekken, als er op langere termijn geen zicht is op een gezond rendement. Een oproep die voormalig Transdev-directeur Pier Eringa eerder ook al deed. Rentier zegt nu: “Aandeelhouders willen nou eenmaal rendement halen. Dus bij structureel verlies is de keuze snel gemaakt.”

Alex Rentier, CEO Keolis Nederland: ‘Als aandeelhouders rijk willen worden, moeten ze niet in het ov investeren’

Maar wellicht wordt de soep wel wat heter gegeten dan hij wordt opgediend. “In Dubai stopte vervoerder Serco met aanbestedingen, omdat het onvoldoende rendement haalde. In Nederland moet je vaak zelf investeren in materieel en dan liggen de risico’s en rendementen hoger. Maar als aandeelhouders snel rijk willen worden, moeten ze niet in ov investeren: ov-investeringen betalen zich pas op lange termijn terug.”

Bovendien hebben aandeelhouders ook een langetermijnvisie, vertelt Alex Hornby vanuit Noord-Engeland. “Transdev wordt in de langetermijninvesteringen ondersteund door twee aandeelhouders. De Rethmann Group heeft in 2019 35 procent van de aandelen in handen genomen, voelt zich sterk verbonden met het busbedrijf en zoekt de samenwerking. Zoals gezegd zijn wij een retailer, dus we proberen ook samen geld te verdienen. In Engeland kregen vervoerders tijdens covid trouwens overheidscompensatie voor verloren inkomsten, maar mochten geen winst maken. Op een dieptepunt zagen we nog 9 procent van onze reizigers, inmiddels zitten we nu op ruim 85 procent.”

Grenzen vervagen

Waar vervoerders hun reizigers tijdens corona zagen vertrekken, zien fabrikanten minder ‘terugtrekkende bewegingen’. Romers: “Vooral de touringcarsector lag plat en veel aanbestedingen en investeringen zijn uitgesteld, maar Nederlandse ov-vervoerders bleven investeren in nieuwe bussen. En VDL is ook door blijven innoveren, zodat we klaar zijn voor de toekomst zodra het weer kan. ”Ook bij Vialis gingen de leveringen gewoon door, zegt Van Beek. “Een van onze grotere klanten is ProRail, wij leveren vooral ‘spoorse’ componenten voor de infrastructuur voor de langere termijn.”

Het enige probleem, ziet Romers, is dat de materiaalbeschikbaarheid wel laag is gebleken. “We zijn afhankelijk van leveranciers buiten Europa en hebben tijdens corona ervaren wat de nadelen daarvan zijn: we waren voor mondkapjes aan het begin geheel afhankelijk van Azië. Ik zou graag willen dat er een Europees aanbestedingsbeleid komt, waarin we nadenken over een level playing field waarin we niet afhankelijk zijn van verre oorden.”

Ard Romers: ‘Ik zou een Europees aanbestedingsbeleid willen, waarin we niet afhankelijk zijn van verre oorden’

Die uitdagingen in de supply chain ervaart Martijn van Beek ook, maar hij noemt het business as usual. “Het tekort aan bepaalde componenten is niet nieuw, zoals de problemen in de chipindustrie. In een goed georganiseerde supply chain moet je kunnen anticiperen op nieuwe ontwikkelingen. Daarnaast zien we ook tekorten op de arbeidsmarkt. Maar in een ‘connected’ wereld, waar mede door covid nu veel op afstand gewerkt wordt, vervagen de internationale grenzen. Veel IT-ers zijn bijvoorbeeld in Spanje gaan wonen en werken. De vraag is waar de balans ligt. Uiteindelijk is zaken doen toch ook elkaar wat gunnen en elkaar zien. Als Vialis kijken we hoe we deze arbeidstekorten via hybride modellen (on/offshore) met onze partners kunnen inrichten.”

Die kennisuitwisseling van personeel ziet Rentier als grote meerwaarde binnen zijn bedrijf: “Wij hebben in de Benelux nu een Franse collega rondlopen. We kunnen gebruik maken van zijn kennis en netwerk en andersom ook. Die kennisuitwisseling zou wat mij betreft vaker mogen voorkomen. Bij het betreden van nieuwe markten is kennisuitwisseling van grote waarde.