Hoe EBS na duur leergeld weer opkrabbelt

Er zullen weinig vervoerders zijn met een bescheidener onderkomen dan EBS. Als er geen bussen stonden, zou je je op gemeentewerken van Purmerend kunnen wanen. Het kantoor ademt een jarentachtigsfeer, maar het gaat er gemoedelijk en direct aan toe. "Wil je ook taart?" Eens per maand viert EBS de verjaardagen van de staf; 23 personen sterk met directeur Wim Kurver aan het hoofd.

"Wij zijn de enige echt private ondernemer in Nederland."

Wim Kurver

De moeder van EBS, het Israëlische Egged, is een coöperatie. "Wij zijn de enige echt private ondernemer in Nederland", zegt Kurver. De 1800 leden verdienen allemaal een boterham aan de coöperatie, die ook hun pensioenvoorziening is. Regio’s in Israël kunnen kandidaten naar voren schuiven voor een soort parlement, waaruit een board wordt gekozen. In die board zijn het eigenaarschap, het management en de leden vertegenwoordigd.

Sinds de ov-markt in Israël gedeeltelijk werd geprivatiseerd, is het bedrijf in het buitenland gaan kijken om het verlies in omzet goed te maken. In Polen zette EBS een flink bedrijf op met inmiddels 1500 bussen. Verder is de vervoerder ook actief in Bulgarije. Nadat EBS in Polen was gegroeid, werd het tijd voor verdere expansie in Europa.

Fouten in aannames
Dat Nederland in de portefeuille kwam, was eigenlijk een toevalstreffer. De tender van Waterland was net op de markt en kwam op het bureau van de voorzitter van de coöperatie. Er werd een team samengesteld uit Israëli’s, Polen en Nederlanders van het inmiddels ter ziele gegane HTM Consultancy om de tender voor te bereiden. Kurver: "Achteraf bleek er een aantal fouten geslopen in kennis en aannames van de markt. Dat valt de Nederlanders aan te rekenen."

Toen Egged eenmaal de concessie binnen had, was er nog helemaal niets. Kurver werd aangetrokken, samen met Maarten Post. Post werd verantwoordelijk voor Waterland, Kurver kwam aan het hoofd van EBS Nederland. Toen Kurver het bod van EBS zag, krabde hij zich wel even op zijn achterhoofd. Het aantal aangeboden dienstregelinguren (DRU’s) per jaar lag wel erg hoog.

Kurver: "Voor mij was vanaf het begin af aan duidelijk dat het bod niet kon. EBS bood 500.000 DRU’s, terwijl de nummer 2, Keolis, 400.000 bood – net zoveel als Arriva voor ons al reed. Dat was een verschil van 20 procent. Als we 2 procent meer hadden geboden, hadden we ook gewonnen. Vanuit die foute aannames hebben we bekeken wat we ons konden veroorloven."

"In een stedelijke omgeving haal je, als je je best doet, een DRU-prijs van 90 euro. In een landelijke omgeving, zoals Waterland kom je uit tussen de 100 en 120 euro. Onze DRU-prijs was 90 euro, terwijl de concessie enorm eenzijdig was. Alleen al op basis van de DRU-prijs kon ik zeggen: ze hebben het ei van Columbus gevonden of we gaan het schip in. Soms heb je een uitdaging nodig."

Buitenlandse blik
EBS bleek met een te buitenlandse blik naar de aanbesteding te hebben gekeken. Cao en bedrijfscultuur werden onvoldoende meegenomen in het bod. Kurver: "Die zaken vind je terug in stukken of wetten, maar soms is het ook gewoon kennis. Neem bijvoorbeeld het aantal uren. In Nederland is 1 fte goed voor 2100 betaalde uren per jaar. Maar je doet het in het ov redelijk goed als je daarvan 1000 tot 1100 uur terugvindt in gereden uren." Ook het ziekteverzuim had EBS te laag ingeschat. Gemiddeld schommelt dat in Nederland tussen de 3 en 5 procent. In de bussector is dat echter gemiddeld 7 procent.

De grootste fout maakte EBS met haar logistiek. Waterland is een eenzijdige concessie. 's Ochtends gaan veel forenzen van Waterland (grootste plaatsen: Purmerend, Edam en Volendam) naar Amsterdam en ‘s middags andersom. Kurver: "Al die bussen namen passagiers mee naar Amsterdam Centraal om weer leeg terug te keren. Aan het eind van de dag gebeurde dat precies andersom."

De oplossing: EBS huurde een stuk grond in Amsterdam Noord en zette daar na de spits de bussen neer. Kurver: "Op zich een geniale stap, want je bespaart enorm veel loze kilometers. Alleen stond niemand erbij stil wat je met de chauffeurs moest doen. In Polen of Israël is het heel simpel, je zegt tegen de chauffeur: Je ziet maar hoe je terug komt. Maar in Nederland werkt dat niet zo."

"Tot op de dag van vandaag wordt een deel van het Nederlands ov betaald door Israëli’s"

30 miljoen Israëlisch geld
Het businessplan klopte dus niet met de praktijk. Kurver: "Dan heb je een issue. Een fors issue. Twee jaar lang hebben we gestreden om ons hoofd boven water te houden. Al in maand één zagen we dat we ver achterliepen op het businessplan. En dat werd alleen maar erger. Er moest in het begin een miljoen euro per maand bij. Volgens degenen die verantwoordelijk waren voor het bid lag dat natuurlijk niet aan het bid, maar aan de markt en het management. Maar de second en de third opinion waren duidelijk: het lag vooral aan het bid, niet aan het management."

Veel tijd om verder te analyseren was er niet, want intussen stond de teller eind 2012 al op 14 miljoen in de min. Kurver: "Gelukkig was onze aandeelhouder die coöperatie. Die heeft per definitie een langetermijnvisie. Als we een beursgenoteerd bedrijf als aandeelhouder hadden gehad, had die met 20 procent omzetverlies direct de stekker eruit getrokken. Dat gebeurde hier niet. Tot op de dag van vandaag wordt een deel van het Nederlands ov betaald door Israëli’s."

De 30 miljoen die EBS bijstortte was het pensioen van de leden. ‘Zij zien het als leergeld'

Een verbeterplan van achttien punten, dat in september 2013 inging en loopt tot eind 2015, moet zorgen voor zwarte cijfers. Dat lijkt te gaan lukken. Ook voor de jaren erna ziet het er goed uit, maar het zal het verlies voor de Israëli’s – die in totaal meer dan 30 miljoen in EBS bijstortten – nooit gaan goedmaken. “Dat was wel even slikken, want dat kapitaal is hun pensioen”, zegt Kurver. "Maar ze zien het als leergeld."

Verbeterplan
"Je kan ons verwijten dat we een verkeerd bid hebben gedaan. We werden echt verguisd, voor criminelen uitgemaakt. Maar het was een vergissing. En daarna hebben we alles goed gedaan. We hebben het personeel en de leveranciers altijd op tijd betaald, we hebben een verbeterplan doorgevoerd en we hebben de reiziger gegeven wat we hadden beloofd. Door de fout die EBS maakte, krijgt Waterland de komende jaren nog 10 tot 20 procent meer vervoer op een hoger niveau. Gelukkig ging de stadsregio daar ook in mee en kwam het niet tot een heraanbesteding."

Naast een nieuw vervoerplan, schrapte EBS direct tien arbeidsplaatsen. "Dat is toch zes ton per jaar." Alle inkoopcontracten werden opnieuw onderhandeld. Ook zette EBS een agressieve campagne op om toeristen te trekken. Dat bleek effectief. “In onze concessie, met Marken en Edam, komen een miljoen toeristen per jaar. Die gaan tegen de normale stroom in. Zij vertrekken juist ‘s ochtends uit Amsterdam en willen aan het eind van de middag weer terug. We halen daar nu meer dan een half miljoen extra omzet per jaar uit met een groei van 15 tot 20 procent, jaar op jaar.”

"We zijn zo in control dat we toekomstige tenders in Nederland moeten kunnen winnen"

Middelgrote speler
Volgens Kurver heeft het hele Waterlandse drama ook voordelen. "We hebben zó hard geleerd en zijn zó diep gegaan. We zitten enorm op de kosten. Op dagniveau controleren we onze kpi’s (kritieke prestatie-indicatoren, red.). Dat heb ik nog nergens gezien. We zijn zo in control dat we toekomstige tenders in Nederland moeten kunnen winnen."

Het oorspronkelijke doel van Egged was een middelgrote busspeler te worden op de Nederlandse markt met drie à vier concessies en een omzet van 150 tot 200 miljoen euro. Tot nu toe is daar weinig van terecht gekomen. De kleine concessie Waterland is het enige dat EBS in Nederland in handen heeft. Maar volgens Kurver heeft de ambitie alleen maar drie jaar stilgestaan en is die nu weer volledig terug. "De komende jaren komen er zeven, acht tenders aan. Daarvan past een aantal mooi in ons bedrijf." Zo heeft EBS deze maand ingeschreven op Zuidoost Friesland. Maar het bedrijf kijkt ook met interesse naar Noord-Holland Noord, Amstelland-Meerlanden, Haaglanden en Groningen-Drenthe. Kurver: "Binnen twee jaar willen we die middelgrote speler zijn."

Robotisering
En hoe ziet de toekomst van EBS er daarna uit? Dat is qua mobiliteitsvisie een moeilijke, erkent Kurver. Want in Israël lopen ze iets achter op de ontwikkelingen in Europa. "Qua zero-emissie en robotisering kunnen we niet terugvallen op een moeder die daar al de lead in heeft."

Denken over zo’n toekomst is sowieso lastig, vindt Kurver. "De Wet Personenvervoer 2000 is destijds slim gemaakt, maar is niet ingesteld op innovatie. Met de huidige generatie chauffeurs gaat weinig veranderen. De vakbonden zijn nergens zo machtig als in onze sector. Dat zal binnen tien jaar wel veranderen, maar ik ben het wel met Bart Schmeink van Connexxion eens dat we over vijf of tien jaar wel eens flink verrast kunnen worden. Tesla’s rijden nu zelf door een software-update. Ooit zal ik mijn chauffeurs een keer moeten vertellen dat ze vervangen gaan worden door een robot, die het veel goedkoper en ook nog eens veel beter doet. Dat gaat op termijn zeker gebeuren."

Lees ook: EBS laat bezwaar in Haarlem-IJmond varen