Van aanbodgericht naar klantgericht spoor

In de visie van Sierts kan het spoor stap voor stap groeien van een aanbodgericht, complex en star systeem (Railway as a System) naar een klantgericht dienstenketen (Railway as a Service). “Voor mij begon het denken met de dissertatie Dynamisch Railverkeersmanagement uit 2001 van Alfons Schaafsma, die toen bij Railned werkte. Nu zit hij bij ProRail. Schaafsma lanceerde het lagenmodel verkeer en vervoer (tabel 1). Dat begint bij spullen en eindigt bij toepassingen. Je kunt dat vergelijken met een geluidsinstallatie: het begint met muziek en eindigt bij publiek, maar er zit een wereld van techniek tussen. Net als bij het spoor. Die dissertatie viel in dorre aarde. Ik had er veel meer van verwacht dan het dynamisch toewijzen van perrons op station Schiphol: het fundament voor een nieuw spoorgebouw van de 21e eeuw met allerlei innovatieve ontwikkelingen.”

“Recent is het lagenmodel weer komen bovendrijven als Spoorketen Diensten Model in de Kenniskring Systeemintegratie van netwerk Railforum. Dat laat vooral zien wat het probleem is, waarom het spoorsysteem de afgelopen twintig jaar is ontspoord. Aanleiding is dat het lastig is om mensen, systemen en technologieën te laten samenwerken. Kijk naar de Fyra, Hoekse Lijn en Uithoflijn. Binnen Railforum hoor je voortdurend de roep om innovatie. Verandering gaat tergend traag bij het spoor. Dat is zo tegengesteld aan de telecomsector, waar ik uit kom. Daarbij kampt het spoorbeleid met slingerbewegingen: meer staatsbemoeienis, minder staatsbemoeienis, meer marktwerking, minder marktwerking.”

“De meeste spoorwegmaatschappijen zijn destijds opgezet door legerofficieren. Anders was het niet te organiseren. Het spoor is een distributed system: het functioneert op een groot oppervlak en er werken tienduizenden mensen. Zorg dan maar dat die trein elke dag op de goede tijd op de juiste plek staat. Dat vraagt discipline en logistiek, ook twee uitvindingen van het leger. Het spoorsysteem is een hiërarchisch hokjessysteem. Hokjes in tijd (treinpaden), hokjes in plaats (baanvakken, blokken) en hokjes in organisatie (ProRail, vervoerders). Het wordt tot in het kleinste detail gepland en gestuurd, hoofdkwartier Utrecht bepaalt.”

Radicale ommekeer
“Na de Tweede Wereldoorlog is het sturen op basis van managementmodellen opgekomen, om productie en tempo te verhogen. Niet meer stapje voor stapje op basis van kennis en ervaring van onderaf, maar van bovenaf: we maken een plan (We choose to go to the moon) met een pad voor beter, meer en sneller. Dat is een radicale ommekeer in de sturing van technologie. Het spoor is een klassiek bedrijf dat denkt vanuit fysieke middelen: sporen, treinen, stations en perrons. NS is altijd voorloper geweest om middelen beter te benutten in bedrijfsprocessen: de klokvaste dienstregeling (vaste treinen op vaste tijden), het knooppuntenmodel (vaste overstappen op vaste tijden op vaste punten) en het splitsen en combineren van treinen (de voorkant naar Den Haag, de achterkant naar Rotterdam). Oud-hoogleraar Maurits van Witsen heeft NS in de jaren ’70-’80 de slag laten maken van systemen naar producten: Intercity, Interregio en AggloRegio. En nu zien vervoerders in dat hun dienst geen collectief vervoer van station naar station is, maar individuele verplaatsingen van deur tot deur. Zo is het nieuwe lagenmodel ontstaan (tabel 2). Ik broed nog op verfijningen.”

“Er bestaan twee manieren om het spoor te ontwikkelen. De eerste is vanuit de praktijk: wat kan er technisch? Dus van onderop. Je begint met de onderbouw: de aarden baan of het kunstwerk waarop de spoorlijn rust. Dan volgt de bovenbouw: ballastbed, dwarsliggers en spoorstaven. Vervolgens krijg je interactie tussen baan en materieel. Dat is het lagenmodel. Als jaarringen van een boom komt er steeds een laag bij. Elk nieuwe laag hangt samen met die eronder. Dat is de complexiteit van het spoor, er komt steeds meer bij kijken. Als je wilt dat nieuwe dingen werken, moet je alle lagen kunnen doorzien. Het oude spoorsysteem ontleent z’n stabiliteit aan robuustheid: marge en reserve. Dat komt uit de funderingstechniek. Als onderbouwspecialist wil je geen gemarchandeer met de baanstabiliteit, anders dondert de trein eraf.”

Politieke bevelen
“Management denkt andersom: zo hoog mogelijke prestaties tegen zo laag mogelijke kosten. Als die aansturing de overhand krijgt, gaat het fout. Dan zijn de onderliggende lagen niet meer stabiel. Een voorbeeld. Bij dreigende sneeuw dunt NS de dienstregeling uit. De lagen functioneren nog wel in een stabiele situatie, maar bij problemen als sneeuw of spoorlopers kan het systeem het niet meer dragen en moet de belasting omlaag.”

“Bij grote verstoringen op knooppunten als Utrecht of Schiphol komt het uurwerk nauwelijks meer op gang. Vroeger draaiden de radertjes in andere delen van het land gewoon door. Soldaten doen op het slagveld lokaal vaak ook wat ze goed achten. Soms walst een legerleider daaroverheen met een onmogelijke opdracht. Dan waarschuwt de logistiek dat de aanvoerlijnen te lang worden of dat de winterkou eraan komt.”

“De aansturing van het spoor lijkt soms op Napoleongedrag: politieke bevelen. Het échte probleem is de gebrekkige aansturing met managementmodellen die bestuurders de indruk geven dat alles onder controle is, wat niet zo is. Neem de HSL-Zuid. Er is een aanbestedingsmodel voor een vervoerder, een beheermodel voor een infraprovider en een vervoerwaardemodel. En vervolgens werkt dat samenspel in de praktijk niet. Burgers ervaren dat als Napoleongedrag: die HSL of Betuweroute of light rail móesten er komen.”

“Modellen moeten niet te complex, te nauwkeurig of te uitgebreid zijn, maar zeker ook niet te simpel. Technische modellen moeten 100 procent kloppen, politieke modellen zijn compromissen. Een adequaat model biedt een bestuurder voldoende inzicht, maar ook niet te weinig. Anders ga je door een gekleurde bril kijken en zie je zaken over het hoofd. Je moet dwars door alle lagen heen kunnen kijken.”

Nieuwe bovenleidingmasten op het traject Zwolle–Kampen zijn provisorisch verankerd. Foto Tim Boric.

Debacle Zwolle–Kampen
“Het kwartje viel bij het debacle Zwolle–Kampen. ProRail zie ik als een solide organisatie die zijn technische klassiekers kent. Je kunt een constructie niet zwaarder belasten dan de grens, anders gaat het fout. Zwolle–Kampen is een prachtig voorbeeld. Als mensen niet meer weten dat er allerlei maxima aan belastingen zijn, dan gaan ze eroverheen.”

“Binnen ProRail is meer aan de hand dan het verdwijnen van basiskennis en vakmanschap. Je ziet dat mensen dingen niet meer doorhebben en principes vergeten. Ik heb lang gedacht dat dat aan de marktideologie ligt: we besteden werk uit, laat het maar over aan bureaus, die weten wat ze doen. Laat treinen met 140 km/uur rijden, adviseerde Goudappel, een vervoerkundig bureau. Het opereert vooral in de vervoerlaag en ook in de verkeerslaag. Als opdrachtgevers niet in de gaten hebben dat ze een bureau inhuren met zwakke kennis in andere lagen, dan kunnen ze nat gaan. Zelfs ProRail overziet de wisselwerking tussen de lagen niet.”

“Iedereen heeft zijn verantwoordelijk. De machinist rijdt de trein, de planner plant en de kapitein houdt de olietanker op koers. In een gezonde top-downstructuur is één generaal, minister of directeur eindverantwoordelijk. Een entrepreneur-ondernemer voelt zich écht verantwoordelijk voor zijn totale bedrijf. Alles in de gaten houden is voor één mens niet vol te houden. Dus krijg je bureaucratisering. Lagen gaan een eigen leven leiden en krijgen eigen belangen. Koers houden wordt lastiger. De opsplitsing tussen NS en ProRail maakte dat erger. En wat zie je gebeuren bij die twee partijen en het ministerie: een minister of topman ontkent verantwoordelijkheid. Zie de Fyra: "Dat is techniek, daar ga ik niet over, daar heb ik geen verstand van." De verantwoordelijkheid wordt naar beneden afgeschoven. De top verliest grip en gaat zich bezighouden met politiek en wensbeelden. Net de kapitein van de Costa Concordia die zit te dineren terwijl z’n cruiseschip op de rotsen vaart.”

“Het grapje gaat dat heavy rail is gebouwd voor de eeuwigheid plus honderd jaar. Heavy rail is gestolde kennis, vastgeklonken in regels, traditioneel, niet flexibel. Light rail is lichter, dus het zal ook wel goedkoper zijn, was aanvankelijk de gedachte. Light rail is een poging om het spoor lichter, slimmer en zuiniger te maken, samengevat in één marketingkreet. Maar voor welk probleem is light rail een oplossing? Echte light rail bestaat niet uit technische aanpassingen om het spoor lichter te maken, maar uit het loslaten van blokkerende dogma’s die voorkómen dat het lichter, slimmer en zuiniger wordt dan heavy rail.”

“Het lijkt erop dat je bij een proef onbeperkt fouten mag maken. De maatschappij denkt daar anders over. En de sector mist er de portemonnee voor. Bij railprojecten wordt de laatste jaren opvallend veel leergeld betaald. Dat wijst op structurele problemen met overzicht en sturing.”

NS too big to fail
“Hoe dan wel? Ik zie vier manieren om het spoorsysteem te verbeteren. Sloopkogelvarianten als faillissement, verder opknippen of een andere vervoerder op het hoofdrailnet zijn irreëel. NS en ProRail zijn net als de grootbanken too big to fail. Dan van binnenuit veranderen. Dat gaat te traag. Van buitenaf reorganiseren wordt al gauw te politiek. Blijft over de vierde weg: analyseren en reorganiseren. Liever het ontleedmes dan de botte bijl. Laten we adequate modellen ontwikkelen om het spoor klantgericht te besturen. Ik heb een spoormanagementboek voor ogen met modellen voor leidinggevenden en technici dat de juiste informatie geeft voor bepaalde situaties. De komende tijd geef ik presentaties over die nieuwe besturingsaanpak, zoals eind oktober op de IRSE-wereldconferentie (Institution of Railway Signal Engineers) Aspect 2019. En misschien volgt er een dissertatie aan de Technische Universiteit Delft.”

“Een voorbeeld? Iedereen ziet ETCS als beveiligingssysteem. Dat is een verkeerd model. ETCS is een communicatiestelsel. Het verzorgt de communicatie tussen enerzijds de baanbesturing en anderzijds de treinbesturing. Ons huidige seinstelsel is óók communicatie, het geeft de machinist een seintje. Rood betekent stoppen. Dat rode sein is geen beveiliging, maar besturingscommunicatie. Voor bestuurders lijkt dit geneuzel. Dat is het niet. Bijna alle problemen in de praktijk zijn hierop terug te voeren. Alle roodseinpassages, ATB-, ETCS-, en HSL-Zuidproblemen, maar ook treinvertragingen, gemiste aansluitingen, Uithoflijn- en Hoekse Lijn, in de kern komt het neer op incomplete modellen en daaruit voortvloeiende communicatie- en besturingsproblemen.”

“Mijn drijfveer is dat ik het oude fundament en nieuwe technieken bij elkaar wil brengen. Ook vanuit irritatie: het spoor kan zoveel beter. Dat vereist inzicht én overzicht: als je iets wilt besturen, dan moet je weten hoe het werkt.”

Over Arco Sierts
Ingenieur Arco Sierts (48) studeerde HTS Electro/informatietechniek. In 1996 werd hij projectleider bij Alcatel Telecom en in 2004 design engineer bij Alstom. Daarnaast lobbyde hij met succes voor spoorverbeteringen en verdiepte zich in STS (roodseinpassages) en Ertms. In 2009 begon hij bureau PTADC (nu InteVice) voor advies over regionaal spoor en spoorveiligheid. Zie ook een eerder interview met Sierts in OV-Magazine.

Model 1. Lagenmodel verkeer en vervoer van Alfons Schaafsma.

Model 2. Lagenmodel spoorsysteem van Arco Sierts.